ToG 产品如何定价？

产品价格的制定是最考验产品综合能力的一项工作，对于ToG 产品来说，如何定价才合适？本文总结了产品定价的三个执行动作、五个影响因素以及三个认识误区，希望对你有所帮助。

产品价格的制定算是做产品最具难度，最体现功力，最考验综合能力的一项工作。

因为影响价格制定的因素很多，也很难有一个标准公式就可以确保产品定价的正确。

所以，很多时候，我们的产品定价，看似有逻辑、有标准，其实还是带有强烈的“拍脑袋”意味。

一、产品定价的三个执行动作

大家在做一个产品价格制定之前，首先需要做的如下几个方面的工作。

1. 成本核算

产品的成本核算大致分为研发成本、硬件成本、第三方服务成本和运维成本这么几个方面。

1）软件成本核算

软件成本的核算比较好定义，就是为做这个产品投入进去的产品经理、UI设计师、前端工程师、后端工程师、测试工程师和运维工程师的工时工资之和。

因为大家的工资都是相互保密的，所以你只需要罗列出各角色投入的实际人天数据给到财务即可，财务人员会给你核算出该产品在研发上实际花费的金额。

2）硬件成本核算

如果你做的产品中涉及到配套的硬件，那么对应的硬件成本也要纳入到成本核算中来。

具体的硬件成本倒是很好算，就是该硬件的采购成本。

对于硬件的成本核算需要比采购成本上浮一些，毕竟硬件采购回来之后还会涉及到数据对接、出入库检验、仓储保管、换新包装、快递运输等方面的费用，金额不多，但账得算清。

3）第三方服务成本核算

当我们的软件涉及到引用第三方服务时，必然会产生一个成本费用。

第三方服务的收费方式一般有三种：按次收费、按年收费、一次性买断。

针对这三种情况的收费方式：

1. 如果是工作网内的系统，只能采用一次性买断。
2. 如果是互联网上的系统，可以选择按次收费的模式，毕竟客户使用的比较少，按次收费比按年收费价格会更优惠。
3. 如果涉及到采购的第三方服务是按次或按年收费的模式，那么在我们的产品定价上就得体现出每年收取这额外服务费的报价。

4）运维部署成本

G端客户普遍的信息化能力有限，需要厂家提供全周期的产品安装、部署、培训、运维等支持。

每一套产品销售出去，这一套工序都必不可少，所以产品的成本不可避免得把这部分算进去。

虽然说G端大部分的产品都是经过代理商销售出去，有部分代理商可以代替公司去做产品运维部署的事情，但生意人都是精明的。

成本只是转移了，并没有消失。

代理商出了这个人工成本，在对产品的采购价格上就会希望我们作出更多的让步。

2. 竞品价格

做产品啊，就像开餐馆一样，总得瞅瞅隔壁老王家的菜价是怎么定的，咱们产品的定价也得这么来，得参考参考竞品的报价。

竞品的价格收集渠道主要还是来自于标讯，标讯的价格就是客户的成交价格，但需要去掉“最高价”和“最低价”，然后取平均值做为参考报价。

这两个价格啊，有时候就像餐馆里的“天价鱼”和“跳楼价促销”，可能是因为项目的特殊性或复杂性，导致价格高得离谱或者低得吓人，导致价格背离或偏离实际产品售价，因此不具有太大的参考价值。

如果该产品市面上还没有竞品，那就参考类似场景或应用的产品来做价格锚定。

3. 销售访谈

好多产品经理做产品定价方面的销售访谈，收集到的意见参考意义都不大。

常见的对话方式是：

“xx总，我们准备推出一个新产品，打算定价xx万，你觉得合适不？”

“我觉得价格太高了，客户接受不了。”

“那你觉得定价多少合适？”

“我建议定价xx万。”

“好的，拜拜！”

为什么说这种访谈收集到的意见参考价值不大呢？

因为，你根本就搞错了做销售定价访谈的目的，以为是获取到销售对价格高低认可或给出一个推荐的报价就算是完成了销售访谈。但在脱离产品销量、客户反馈的基础上获取的意见都是“拍脑袋”的。

做销售价格访谈的几个核心目标包括：

1）价值认可

基于你做的市场分析，客户需求，产品价值等内容与销售沟通，你的定价逻辑是否合理，你梳理出来的产品价值是否正确？

如果你自己认为的这个产品具备哪些方面的价值优势，结果在销售看来一钱不值，那自然你的产品定价就得做出调整。

当你把产品的价值给销售做了一个描述，他也会有一个价值判断，并给出他对产品价值的看法，这才是一个有效的定价参考信息。

提问示例：“基于我们对市场的分析，这款产品具有XX和XX等关键价值点。你认为这些价值点是否与客户的需求相契合？在销售过程中，这些价值点是否有助于我们说服客户接受这个价格？”

2）客户反馈

产品的预先报价出去之后，也可以让销售先去找他熟悉的客户沟通交流一下，试探下这个产品价格客户是什么反应。

客户的视角可以看到我们接触不到的竞品情况，预算限制和领导的想法等信息。

加上大部分客户都会有一个“消费习惯”，对于一些产品大概值多少钱，愿意掏多少钱买，心里还是会有些数的。

提问示例：“如果我们将产品预先报价为XX元，你能否与一些熟悉的客户沟通并收集他们的反馈？他们是否认为这个价格合理？是否有任何关于价格、竞品或预算方面的具体反馈？”

3）销量预测

产品报价是高了还是低了，其实都是基于该产品的市场销量来做判断。

没有卖不出去的产品价格，只有卖多卖少的问题。

所以，你可以就自己事先制定的产品价格，与销售沟通按照这个价格预计有多少的销量，当然，很多销售会给不出准确的数据，大致预估的数据也是可以的。

提问示例1：“如果我们定价为XX元，根据你与客户的沟通和了解，你预计在我们所负责的市场上，这款产品的销量大致会是多少？”

提问示例2：“如果你认为更合适的定价是XX元，那么在这个价格下，你预计的销量会是多少？这个预测是否考虑到了客户的预算、竞品的定价以及我们的市场定位？”

二、产品定价的五个影响因素

产品定价这事儿，真心不是简单地把成本算出来，然后加上公司想要的毛利率，就随便定个价那么轻松。也不是看竞争对手卖多少钱，我们就跟着卖多少钱，更不是销售说涨价就涨价，说降价就降价那么随意。

想要定个靠谱的价格一定都是基于各种因素综合考虑下得出来的一个结果，甚至可能会和某个影响因素的定制策略反着来。

这也是产品定价难的地方，难在针对各种影响因素之间的权衡取舍。

接下来，我们就来梳理下影响产品定价的主要因素有哪些？

1. 市场规模

说到市场规模，其实就像是一个大蛋糕，这个蛋糕有多大，得看你的产品能吸引多少人来分一口。

1）目标客户

这个很好理解，公司的产品针对的目标客户一共有多少家。

首先，得看看这蛋糕周围有多少人站着，也就是你的目标客户有多少。

如果就那么几个人，那你得分得精细点，价格得定高点，毕竟人少蛋糕得切大点才能吃饱。

但要是目标客户多得像赶大集似的，那你价格就得亲民点，薄利多销嘛，大家都能尝到甜头。

2）需求强弱

再来，就是看看这些人饿不饿，也就是他们对你的产品需求强不强。有的人可能就是路过看看，有的人可是饿得眼睛都绿了。

这需求强弱，可不是凭空来的，它受到很多因素的影响，比如政策文件、绩效考核、经费预算，还有当地的实际情况等等。

对于G端市场来讲，绝大部分的信息化建设需求都是来自于政策，来自于上层领导的驱动。

如果客户需求强烈，那市场规模自然水涨船高，这时候产品价格就得接地气点，别让人家觉得高不可攀。

反之，如果客户需求弱得像小猫叫，那市场规模也就那么回事儿了，这时候产品价格就得悠着点，毕竟你得先收回成本，再谈赚钱的事儿。

2. 产品价值

一个产品到底值多少钱，关键就看它能不能满足客户的核心需求，还有它跟其他产品比起来，有没有那么点儿“特长”。

1）核心需求

每个业务场景下，客户都有那么一个或几个核心需求，就是他们最想解决的问题。

如果你的产品能解决这些问题，嘿嘿，那价值可就大了去了。

反之，如果解决不了核心需求，那你定价再低，客户也会觉得你“不值这个价”。

2）竞争优势

说到竞争优势，那可不仅仅是技术上的一骑绝尘。它还包括了渠道、品牌、营销等方方面面。

举个例子，某飞的语音引擎，一开始那可是高高在上的100多万一套。为啥能卖这么贵？因为当时他们的语音识别技术独步天下啊！后来BAT等大厂也搞出了自己的语音识别技术，某飞的技术优势一下子就没了。现在呢？10万一套都得考虑考虑要不要买。

一个产品如果在技术、渠道、营销、品牌等方面具有一定的竞争优势，其产品的价格自然可以定的更高一点。

3. 产品目标

一个产品的定价，除了和外部因素有关，还与公司内部的产品战略有关。

不同的战略目标对产品的定价也会有很大的影响，甚至是决定性因素。

从产品目标来讲，包括：扩大市场占有率、获取关联产品业绩、攻击竞争对手、提高销售毛利率等等。

我们主要来讲一下会降低产品定价的几个产品目标。

1）扩大市场占有率

当公司进入到一个新的业务领域或市场领地的时候，出于对打开市场的考虑，就很有可能有意压低产品的定价，以此来冲击市场，扩大产品的市场占有率。

还有，当竞争对手来势汹汹，为了守住自己的地盘，价格调整也是必不可少的战术之一。

2）获取关联产品业绩

我们在某些业务条线上会存在多款产品，也会有软件、硬件产品的多种形态的产品矩阵。

为了提升某些产品的销量，公司可能会故意压低其他产品的价格，让它们成为吸引顾客的“诱饵”。这样一来，整个产品矩阵的业绩都能得到提升。

3）攻击竞争对手

市场竞争就是零和博弈，大家都是在想尽办法获取垄断的地位和收益。所以，就一定会出现为了击败竞争对手的目的而采取压低产品定价的策略。

因此，当产品目标定位为：扩大市场占有率、获取关联产品业绩、攻击竞争对手等方向的时候，产品的定价就有可能被压低。

4. 对标产品

当客户不知道一款产品到底值多少钱的时候，很多情况下就会去对标同类的产品。

有些产品啊，功能强大得让人眼花缭乱，技术也高端得让人咋舌。可要是市面上已经有了类似的“前辈”，那这位“后辈”在定价上可就得掂量掂量了。

因为客户心里已经有了个“价格标杆”，你定价太高，他们可能会觉得不值；定价太低，又可能让人觉得质量有问题。

如果这款产品和市面上已有的产品有明显的对标性，那么其产品的定价也就要考虑对标同类产品而定。

5. 节点价格

ZF采购根据各地的政策不同，会出现不同的“节点价格”。

例如：X万（各地情况不同）以下不用招标可以内部采购；X万以下可以进行单一来源，X万以上必须公开招标。

绝大部分地区其项目低于20万就不需要走招投标流程，因此，如果一个产品打算定价22.8万，就不如定价19.8万合适。

在产品定价上还得基于不同的采购政策而制定。

三、产品定价的三个认识误区

1. 价格定的越低越好卖

在充分竞争的行业下，产品价格越低，产品的销量越高。

不过啊，咱们所处的G端领域可不是这么回事儿，这里面的水可深了，有着它自己独特的行业特性。

举个例子，有个产品，市场指导价是25万，但最后项目的实际成交价格呢？你猜猜，33万！给代理商的出货价格才13.8万。这中间的差价，代理商就赚了接近20万。你是不是想问，这项目是怎么成交的？为什么还能溢价成交呢？

我也去问了问销售，他说啊，主要还是因为新上任的分管领导有这方面的信息化建设的想法，而咱们的产品呢，又正好符合他的需求。于是就把销售介绍给了代理商。代理商卖多少钱，那肯定是和客户商量着来的，根本就不看我们的市场价。

所以，你看，客户有想法要建设这方面的项目，产品的价格贵几万块根本就不是影响的因素。

反而产品市场价高一点，生态有更大的利润空间，更愿意去推动项目的落地。

2. 价格定低了后面可以再调整

对于客户和代理商而言，产品标准价格最好“只降不升”，避免产生两次产品报价不同的情况发生。

特别是G端项目，它还有一定的滞后性。啥是滞后性？简单来说，就是采购可能是去年做的预算，你今年突然把价格调高了，那客户就得琢磨了：这项目还做不做呢？

如果你对一个产品的价格拿不定主意，那就先往高了定。

为啥呢？

因为价格一旦降下来了，就像泼出去的水，想收都收不回来。而定高了以后还能降，就像咱们在菜市场买菜，先开个高价，然后慢慢往下砍，总能砍到一个双方都满意的价格。

当然啦，定低了要拉高价格，那也不是不可能。但你得有100%让人信服的理由。

3. 产品价格版本拆分一堆或只定一个

我们先来看一个例子：某个产品，咱们一通操作猛如虎，把一个好好的系统拆成了“A系统”、“B模块”、“C授权”这哥仨，再加上“D软件”和“E平台”，一个产品五个报价！

你以为的拆分的越细，客户越能感受到咱们定价的真诚和用心。

但实际情况是，销售给客户介绍得一脸懵，销售自己也是云里雾里。

结果呢？沟通成本上去了，版本管理成本也跟着涨，就连交付实施和售后运维都得多掏钱。

最要命的是，客户还是搞不定，销售业绩自然就拖了后腿。

得出一个经验：一个产品一个版本，简单明了，一句话就能解释清楚。这样销售起来轻松，企业内部的管理成本也低。

这样是不是就对了呢？我开始也是这么认为的，应该简单一点，就定一个版本，销售起来最简单。

但这样想，显然没有考虑到我们所处的市场特性。

G端市场做项目都是需要招投标，搞招投标的项目其实都是预算制，也就是说看预算能申请多少下来。

省级和区县级的客户显然对于一个产品的建设预算是不一样的，即使他们要采购的产品是一模一样的。

其次，我们的产品销售还遵循着“三分靠产品，七分靠销售”的规律。

为什么要靠销售呢？因为项目中存在很多的不确定性。

所以，一旦我们的产品只有一个版本，一个价格，就很难做到针对不同等级的客户采取差异化的价格策略，也会在项目中缺乏产品定价的灵活性。

因此，建议一个产品最好制定两到三个版本，就像点菜时的“小份、中份、大份”，满足不同层级客户的在产品价格上的差异化需求，满足不同项目上产品价格的灵活应对。

最后的话

TOG产品的价格制定不是单一因素所能决定，也不是一次制定就没有问题。

需要综合各种因素制定出一个相对合适的价格，并随着产品迭代的变化、市场竞争的变化、产品销售的变化适时调整。