有句话是这样说的：独行快，众行远。一个人运营水平再厉害，其带来的产值也是有限的，我们如果想要更大的发展，一定是站在公司全局的角度去思考问题。
对于公司而言，他不在乎你个人的成绩，当然如果个人成绩出类拔萃，拿到的待遇也会稍高一些。公司更喜欢的是部门业绩的整体提升。
一个工作模块的业绩提升靠一两个牛人可以实现，一个运营部的业绩提升则是需要每个运营人通力合作才能实现的。
在运营岗工作前几年，大家做好自己本分的运营模块就可以了，等到了一定年纪，大家想获得更好的待遇，领导能力就比基本的运营技能重要的多。
因为基础的运营工作在市场上招一个刚毕业的小鲜肉，教上个把星期就能够完全胜任，新人不能胜任的则是对项目全局的把控和管理能力，而这恰恰是咱们老运营人需要具备的能力。
在管理能力上，上下同欲则是最基本的。上下同欲是什么意思呢，就是部门的每个人都知道公司未来几个月的发展方向和目标，每个人心中有了共同的目标，才能够力往一处使，才能够取得不错的成绩。
如何做到上下同欲
上下同欲说起来简单，做起来并没有那么容易。很多人认为大家有一个共同的目标，只需要每天早会的时候讲一下就可以了，这不过是大家记住了这个目标，可能压根没往心里去，天天讲都记不到心里，那怎样才能记到呢？
参考我的过往经历，解决方法是充分信任，所有数据公开化。能做到这一点的公司不多，像我遇到只有四五个人的公司，商品的毛利都被藏的死死的，这还是要看老板的开放心态了。
我是互联网公司出身，互联网讲究的是开放，包容，之前所在的公司没有什么数据是大家看不到的，公司只有一个要求，敏感数据不要对外。
我在公司的几年时间，从来没遇到过泄密事件，也就是公司怎样对待员工，员工就怎样回报给公司。
因为数据的开放性，每个人都能看到自己想看的数据，也知道自己在公司整个目标盘子中所发挥的价值高低。当开周会时，根本不需要领导问：这个月的目标是多少。
大家心里都清楚的很，不谈目标，把时间留给更重要的业务沟通上，沟通效率和目标感都得到了极大提升。
拆解工作目标
上下同欲直观的感受是大家向着一个共同KPI去奋进，把这个KPI落到具体的实处考验的是大家对全局的理解能力了。
底下的人看到这个目标，也很想去完成，但是能力和经验不足，有心无力的情况时有遇到，就需要领导对目标进行拆解，变成具体可以执行的点。
大目标和小目标，最终都是服务于公司年度目标来的，目标有个特点是可以拆分到无限小，我的做法是自己先拆解大目标，然后底下的人根据大目标自己拆解成小目标，目标拆解的过程，就是上下同欲的过程。
就像一个金字塔形，顶部目标就一个，越往下拆分，目标越多，越具体。拆解到最后有可能每天早上七点半起床都是完成目标的一部分。
我记得我之前拆解到最底下的目标，有一个是每天收集一套竞品广告素材，这项工作是为什么服务的呢？为优化广告素材服务，广告素材做好了，点击率上去了，获客成本下来了，毛利空间上涨了，业绩就自然而然提升了。
一些看起来无关痛痒的小目标，有时候是能左右整体目标走势的，例如我以前的每月至少上线十种新玩法目标，有时候其中一种玩法能带来业绩翻倍的效果。
你说做这些事有价值吗？这些事就像开盲盒，中了就赚了，不开永远不会翻倍。
上下同欲靠激励
人都不是独立的个体，每个人在社会中是靠相互的链接才有了前进的动力。上下同欲简单来讲靠奖金刺激，高端的玩法是靠荣誉激励。
不管哪种方式，激励一定是要有的，不然大家知道目标，没有动力也是白搭。
我先说下什么是荣誉激励，大家有没有发现，生活中脸皮厚的人并不多，我们每个人都不喜欢背锅，背后的本质是，不喜欢被别人看扁。
做事经常出错或者交代的任务总是做不好，别人会怎样评价，无非是这人做事不靠谱。我想没多少人希望背这个标签吧，人活一口气，就是争气。
因为人具有这个属性，在上下同欲定方向时，可以开展赛马机制，优胜劣汰，能够极大激发出大家的工作潜力。
靠荣誉激励的玩法比较高端，一般人玩不转，也拿捏不准。那可以用最简单的金钱激励方法，不过据我观察，几百块的金钱奖励，对现在的年轻人吸引力越来越小了，还有些家庭条件好，不差钱的主，金钱奖励的效果也会很弱。
让大家有共同的目标，且全力为之奋斗，荣誉激励确实是必须要会的。
做准确的激励，大家最好摸排下底下人的心思，知道每个人想要的是什么，表面上看大家想要的都是钱，其细分下，有的人想要学习到新知识，有的人想要稳定的生活，有的人想晋升，根据不同的诉求制定对应的激励方案会更有效果。
如对于想晋升的人，完成目标提拔为部门主管是很有诱惑力的。投其所好，用在上下同欲也是说得过去的。
最后
有些东西大家能看懂，但是不一定能够理解。比如上下同欲者胜，这句话我很小的时候就背过，对其理解也是这么多年遇到不同的公司，不同的项目和团队，踩过很多坑悟出来的。
大家不一定感受那么深，不过只需要记住，大家能有一个共同目标，并且能为之奋斗，这样就一定会有好的结果。那么如何让大家为之努力奋斗，就需要各位自己想办法了。
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